Modelo integral de Comunicación Corporativa 4

Las tácticas

Una vez “amarrados” los factores de estrategia, cultura y cambio a considerar en el desarrollo de la estrategia de comunicación, el siguiente momento en la planeación consiste en desdoblar las líneas estratégicas planteadas para la satisfacción de las necesidades de comunicación en planes y programas concretos y específicos. Es decir, en las tácticas. Éstas serán la guía para la fase de ejecución de la estrategia.

Cualquiera que sea el método para desarrollar las tácticas y el formato de presentación de las mismas, por lo común es indispensable que incluyan:

• ACTIVIDADES. Con nombre, cuando lo tienen (“campaña”, “reunión”, “taller”, “elaboración de…”) y una breve descripción que ayude a evitar confusiones (“campaña de reforzamiento de los valores”, “reunión de trabajo para análisis de las propuestas de nuevos productos”, “taller de comunicación y liderazgo para ejecutivos”, etc.).
• OBJETIVOS para cada actividad, de modo que se entienda con toda claridad lo que se espera lograr con cada actividad. es muy importante, en este punto, distinguir entre lo que podríamos llamar objetivos “de gestión”, que se refieren a lo que los responsables de comunicación van a hacer, y los objetivos propiamente de comunicación, que tienen que ver con lo que se va a lograr como resultado de las acciones comunicativas que se lleven a cabo. No son lo mismo, aunque con frecuencia son complementarios.

Objetivos de gestión	Objetivos de comunicación
Desarrollar una campaña de comunicación de la cultura y los valores de la organización	Promover la identificación y el sentido de pertenencia entre los integrantes de la organización
Publicar una revista bimestral dirigida a todo el personal	Asegurar la información oportuna y adecuada sobre la marcha de la organización a todos sus integrantes
Obtener al menos 15 menciones al mes en diarios de circulación nacional	Lograr una percepción objetiva de la realidad de la organización entre nuestros grupos de interés
Informar a los clientes sobre los cambios en materia de servicio	Asegurar una actitud favorable por parte de los clientes ante los cambios en las áreas de servicio, de modo que el índice de quejas no sobrepase el 2%

• MENSAJES. En este rubro, conviene definir el concepto rector (“una empresa financieramente sólida, comprometida con el desarrollo de las comunidades en que opera”, “una organización enfocada en la innovación”, “una compañía orientada al desarrollo de las personas”), que servirá de guía para todas las actividades de comunicación de la organización y de eje para todos los mensajes contenidos en esas actividades, y los mensajes clave, enunciados muy concretos, correctamente construidos desde un punto de vista gramatical, que presentan lo que se quiere comunicar —sólo una cosa: una idea, un concepto, un hecho, una indicación, etc. — de una manera clara y directa. Se derivan del concepto rector y deben ser consistentes con él. Estos elementos serán el eje de todas las actividades de comunicación que conformen el programa y determinarán no sólo los contenidos sino también las formas.
• RECEPTORES. Son las sociedades, “segmentos”, grupos o personas a quienes van dirigidos los esfuerzos de comunicación. Ejemplos: los alemanes de Bavaria, las mujeres, los jóvenes, los “latinos”, los discapacitados, los consumidores B y B+, los clientes de Querétaro, la gente de Mantenimiento o de Ventas, y hasta Margarita, Juan o Pedro. Se sobreentiende que la identificación de un conjunto determinado de personas supone la identificación de ciertas características compartidas por sus integrantes –necesidades, requerimientos, alcances, limitaciones, etc.- y lo que implican en términos de comunicación.
• PROCESOS Y MEDIOS. Procesos son los recursos de comunicación que suponen algún grado de interpersonalidad, de interacción en “tiempo real”, como las juntas, asambleas, entrevistas, conferencias, etc., en tanto que medios son los soportes materiales a través de los cuales se difunden mensajes sin la presencia de personas interactuando “en vivo”, como sucede con los videos, posters, intranets, podcasts, etc. No son mutuamente excluyentes, sino más bien complementarios, y en algunos casos la frontera entre ambos no es muy clara, como sucede con la interacción a través de redes sociales.

Estos últimos tres elementos constituyen la parte que podemos denominar “de ejecución” de nuestro modelo de estrategia. Del mismo modo que las bases significan una serie de condicionantes al desarrollo de la estrategia, la ejecución representa delimitaciones que garantizan el mantenimiento del rumbo correcto a la hora de “hacer” comunicación.

De este modo, nuestro modelo de estrategia se vuelve tridimensional, como se ilustra abajo, y aunque puede ser algo más complejo la verdad es que resulta mucho más interesante y divertido.

Con base en lo anterior, cuyas “tripas” no es indispensable que conozca el cliente de la estrategia, se arma la estrategia propiamente dicha, que por lo común queda plasmada en dos dimensiones, en un documento sencillo que a su vez servirá de base para la confección de los planes y programas de comunicación. Estos, se ven más o menos así:

Continuará…

 

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