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El siguiente paso en el proceso de planeación de la comunicación desde una perspectiva integral exige afinar el enfoque para saltar del plano general de los tres ámbitos de la comunicación a un nivel de mayor definición: el de las funciones o áreas de responsabilidad de la comunicación. Los planes y programas que se propongan para solucionar las necesidades de comunicación de la organización necesariamente quedarán encuadrados en una o más de estas funciones. Este paso se vuelve fundamental para fines de gestión de la comunicación.
Algunas de las funciones o responsabilidades específicas que típicamente atiende el comunicador corporativo son las que se presentan en el siguiente gráfico.
Aquí, se han colocado en los lugares que usualmente ocupan de acuerdo con su mayor o menor afinidad a uno u otro de los tres ámbitos de la comunicación corporativa. Por ejemplo, la publicidad y el marketing están encima del óvalo de la comunicación comercial; lo mismo sucede con relaciones con medios y comunicación institucional, y con cultura corporativa y comunicación organizacional. Calidad en el servicio está a medio camino entre los comercial y lo organizacional en tanto que imagen y reputación, y responsabilidad social, están muy cerca del centro de la constelación.
Cabe aclarar respecto a este gráfico que tanto la selección de las funciones, como sus nombres y sus ubicaciones son en cierta medida arbitrarias. Es probable que falte o que sobre alguna función, y que en algunas organizaciones reciban otros nombres y se ubiquen en distintos puntos en relación con los ámbitos de la comunicación. Es normal y no está mal. Se trata de una herramienta a nuestro servicio y no de una camisa de fuerza.
Es indispensable tener presentes todas las funciones que entrarán en juego a la hora de diseñar la estrategia de comunicación y de ponerla en práctica. Cada una tiene sus objetivos particulares, sus lenguajes, técnicas y herramientas, y los equipos de personas que las integran suelen estar especializados en ciertos aspectos de la comunicación y desconocer de otros. No toda estrategia incluye por necesidad todas las funciones que se presentan aquí; en la mayor parte de los casos son menos, a veces más, y ocasiones distintas.
En organizaciones grandes y complejas, como los grandes bancos, estas funciones pueden reflejarse incluso en la estructura, donde se encuentra por ejemplo una dirección de publicidad, una dirección de marketing, una gerencia de responsabilidad social, etc., de alta especialización y con responsabilidades claramente acotadas. En la medida en que las organizaciones son de menor escala, las funciones tienden a integrarse en una sola área (gerencia de comunicación) y a veces en una sola persona. En estos casos, el comunicador busca apoyos externos especializados, como sería una agencia de publicidad, y cuando no puede hacerlo realiza las actividades concretas de comunicación desde perspectivas lo más especializadas posible (en ocasiones con resultados terribles).
La ideas fuerza detrás de este planteamiento son las siguientes:
- La adecuada gestión de los esfuerzos de comunicación exige planear en términos de funciones o conjuntos de actividades.
- Cada función implica no sólo objetivos claramente definidos y distinguibles de los de las demás, sino cierto grado de especialización.
- En la medida en que menos personas tienen que responder por más funciones, como sucede en las organizaciones pequeñas, el grado de especialización de las alternativas de comunicación es menor (con frecuencia, incidiendo negativamente en la calidad de las soluciones).
- Los especialistas en una función no siempre son los adecuados para desarrollar alternativas correspondientes a otras funciones. Por eso, no es aconsejable encargar a un publicista un programa de relaciones con la comunidad, o al experto en responsabilidad social las relaciones con los clientes (esto no significa que no puedan aportar y enriquecer el diseño de estrategias y piezas de comunicación, cuando trabajan en equipo con los especialistas en otros temas).
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Continuará…
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