El eje de la comunicación
Con base en lo visto hasta aquí, proponemos un modelo integral en el que los tres ámbitos de la comunicación se encuentran estrecha y constantemente relacionados, para asegurar la consistencia, en una interacción dinámica y flexible en función de los objetivos y las necesidades de comunicación y de las circunstancias en que ésta se desarrolla, pero teniendo siempre como eje a la comunicación organizacional.
Cuando pienso en este modelo, no me refiero a estructuras ni a relaciones de poder. Este planteamiento no significa que la función de Comunicación Corporativa vaya a reportarle a Recursos Humanos, o a una dirección de Administración; de hecho, estoy convencido de que debe reportar a la dirección general, para poder operar con la jerarquía y el apoyo necesarios.
Tampoco implica que quien encabece la función deba ser un “comunicador interno” –debe ser un COMUNICADOR, eso sí- o que los enfoques y las prácticas de la comunicación organizacional deban empapar las actividades de comunicación comercial o institucional. Más bien, significa que:
- Todas las actividades de comunicación que se lleven a cabo deberán hacerse con la seguridad de que la organización cuenta con los recursos para respaldarlas. Por ejemplo, si se hace una campaña de mercadotecnia con énfasis en la calidad de los productos o servicios, más vale tener la seguridad de que efectivamente los productos o servicios son de calidad suficiente como para responder a lo que se diga de ellos. Lo mismo sería si se hace una campaña de comunicación institucional en torno a la modernidad de la empresa, o hacia los públicos internos si se dice que en la organización se promueve el crecimiento y el bienestar de su gente.
- Los mensajes que emita la organización hacia el exterior deberán ser conocidos y aceptados por sus integrantes, de modo que puedan actuar como “caja de resonancia” del discurso corporativo no sólo hacia el exterior sino también hacia adentro. En otras palabras, nada se comunica hacia afuera que no sea antes del conocimiento de los integrantes de la organización (se entiende que podrá haber excepciones por razones de seguridad o de competencia).
- Lo que “no pasa” entre los receptores internos no debería salir al exterior. Si el personal, por motivos válidos (más allá del simple gusto o de los intereses individuales) rechaza un mensaje, por ejemplo una campaña publicitaria, los comunicadores deberían pensárselo dos veces antes de mandarlo al aire. Esto no quiere decir que se ceda el poder de decisión sobre la comunicación a “la masa”, o que nos inclinemos por una democratización de función, como tampoco significa que haya que alcanzar consensos para poder moverse. Nada de eso. Sólo quiere decir que lo que “no pasa” adentro, es probable –sólo probable- que no resulte afuera.
- La cultura de la organización, sus valores y su estilo, deben ser un referente para todas las actividades de comunicación. El “ADN” de la organización, lo que la hace única y distinta y determina en primera instancia sus posibilidades de éxito, se encuentra dentro de ella y no afuera.
No obstante, cada uno de los ámbitos de la comunicación hará sus aportaciones para enriquecer a la función. Algunos ejemplos de las provenientes de la comunicación con los públicos internos son las que se enuncian en el cuadro siguiente.
A partir de lo anterior, cada una de las responsabilidades o actividades específicas de la comunicación corporativa “caerá” en el lugar que naturalmente le corresponda de acuerdo con los recursos, prioridades y enfoques de cada organización, de forma que se acerque a los ámbitos con los que tenga mayor afinidad y de los que, en consecuencia, pueda obtener los mejores apoyos para el logro de sus objetivos particulares.
Lo que se ilustra a continuación es un ejemplo de cómo podría verse el modelo con cada una de las actividades acomodadas de manera más o menos lógica.
Hay que recordar que estos ejemplos de responsabilidades o actividades especificas no son todos los que puede haber ni los que tiene que haber. Podrá sobrar o faltar alguno, según el caso. Cada responsable de Comunicación Corporativa trazará su propio esquema o mapa de la función de acuerdo con sus requerimientos y recursos.
Quizá para algunos faltaría encontrar el espacio de la comunicación digital. De hecho, alguien me sugirió poner el cuadro de arriba en dos dimensiones, como dos rebanadas de pan una delante de la otra, de las cuales una sería la digital y otra la analógica. La verdad, creo que en todo caso eso podría hacerse en los campos de actividad específica en los que se requiriese, aunque no encuentro razones para dar a lo digital un tratamiento diferente al de “medio”, y por tanto no lo tocaría en el modelo sino en el diseño de la estrategia.
Lo mismo haría concretamente en relación con las redes sociales. Son medios o canales de comunicación y como tales debe tratárseles porque siempre se usarán en función de los objetivos de alguna de las actividades representadas en las burbujitas de color lila.
Continuará…
Entradas relacionadas:
Modelo integral de Comunicación Corporativa 1
Modelo integral de Comunicación Corporativa 2
Modelo integral de Comunicación Corporativa 3
Modelo integral de Comunicación Corporativa 4
Modelo integral de Comunicación Corporativa 5
Modelo integral de Comunicación Corporativa 6
Modelo integral de Comunicación Corporativa 7
…
Comentarios
Publicar un comentario