“Como espartanos en la Batalla de las Termópilas, los trabajadores de Mexicana defendieron a la compañía contra los peores "cumulus limbus" . Ojalá todos tuviéramos las agallas de ellos.”
Martha lARIS, EN FACEBOOK
Hace poco menos de 17 meses, en este mismo espacio hicimos una crítica sobre la forma en que la dirección de Mexicana de Aviación hablaba de la crisis que acaba de estallar en la empresa (y que hoy es claro que fue provocada por sus mismos directores). El punto de vista desde el que entonces argumentábamos era el de la gente –los stakeholders-, sobre todo integrantes de la empresa y clientes que empezaban a verse muy afectados por los problemas que poco después derivaron en el concurso mercantil y que pusieron a la aerolínea al borde de la quiebra.
También mencionábamos la indiferencia y el desprecio con que se manejaron las situaciones difíciles relacionadas con clientes que tenían boletos, reservaciones y puntos de los programas de lealtad. Al final, miles de personas acabaron “tiradas” y defraudadas.
La idea de fondo que proponíamos es que Mexicana representaba un ejemplo clarísimo de la necesidad de entender a las organizaciones, sobre todo las de servicios, como conjuntos de personas sirviendo a personas, algo en lo que evidentemente se había desempeñado muy mal. Textualmente decíamos:
“Este aparente desinterés por los individuos no es una circunstancia nueva. La actual administración de Mexicana, "moderna", fría y orientada a lo financiero, no ha conseguido conectar la lealtad hacia la empresa de sus trabajadores (consolidada a los largo de décadas), y el orgullo de pertenencia a una compañía y un sector tan importantes para la sociedad, con las exigencias de la "nueva cultura" de la organización.
El cambio no participativo, impuesto, las crecientes demandas de resultados, la despersonalización de las relaciones de trabajo percibida por la gente, la falta de sentido para muchos de la evolución de la compañía (en buena medida por desinformación), entre otros factores, han sido caldo de cultivo para la desmotivación, la desconexión emocional, el escepticismo, la indiferencia y el cinismo.”
Así las cosas, durante el larguísimo y desgastante proceso por el que ha pasado la empresa eran previsibles la desbandada que en cierta medida se dio, una conflictividad explosiva –cuyo potencial supieron contener y canalizar los líderes sindicales- y actitudes de revanchismo contra la compañía. Nosotros creíamos que cada empleado, cada cliente y cada proveedor serían voceros incómodos en potencia. Pero no fue así.
Los pilotos y sobrecargos, el personal de tierra y los empleados de confianza han mostrado a lo largo de este año y medio una claridad de metas, tenacidad e inteligencia notables. Y sobre todo una enorme dignidad. Mis respetos. De no ser por ellos, es probable que a la fecha Mexicana estuviera quebrada (para beneplácito del gobierno federal y gozo de la abusiva competencia).
La “nueva” Mexicana
Independientemente de los enormes problemas que en los planos operativo, técnico, mercadológico, económico, legal, político, etc., va a tener que enfrentar la organización que surja a partir de las cenizas de Mexicana, la nueva dirección deberá tener especial cuidado en el manejo de la gente si quiere salir adelante pronto y de buen modo. En lo que respecta a los empleados, no será tarea fácil puesto que comenzará liquidando a dos terceras partes de la planta laboral, pero tendrá que demostrar un genuino interés por sus colaboradores para poder aprovechar su experiencia y capacidad, y con ello garantizar servicio de calidad a clientes y excelente atención al público en general.
En pocas palabras: la reconstrucción de la empresa depende de sus integrantes más que de nadie.
Hoy podemos retomar, con algunos pequeños ajustes, lo que hace 17 meses recomendábamos:
- Fortalecer los canales verticales de comunicación a través de la difusión de un mensaje corporativo que aporte sentido a las medidas que adopte la administración.
- Lo anterior responsabilizando y empoderando a los jefes de todas las áreas y niveles como cajas de resonancia del mensaje corporativo y como receptores de la retroalimentación de la gente hacia la dirección.
- Involucrar a las personas en los procesos de cambio que las afectan directamente.
- Explicar, una y otra vez, a la gente de la empresa lo que se espera de ella y lo que ella puede esperar de la empresa, de manera clara, directa y sin adornos.
- En línea con lo anterior, crear una nueva cultura de servicio (la calidad en el servicio era una de las grandes debilidades de la Mexicana pre-concurso mercantil).
- Crear y mantener espacios de comunicación personalizada para los clientes que requieran apoyo especial.
- Penalizar el cinismo, la grilla y el sabotaje, sobre todo en las relaciones con los clientes.
- Trabajar, con toda seriedad, en la credibilidad, imagen y reputación de los nuevos propietarios y administradores de la empresa.
Únicamente agregaríamos que hay que hacer pronto y con decisión lo que se requiera en materia de personal, para proceder con un proceso de cicatrización indispensable para echar a andar la empresa en condiciones adecuadas. En la parte comunicativa –¡fundamental!- de este proceso, durante no menos de un año, será conveniente recordar que en situaciones de crisis hay que dirigir, informar, motivar y apoyar, en ese orden.
La reconstrucción de la empresa depende de sus integrantes más que de nadie. Mexicana es viable si su gente es lo primero.
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